Прошедший год оказался непростым для отрасли школьного образования: изменение спроса, активность регуляторов, кризис кадров и высокие ставки по кредитам осложнили жизнь многим. Мы попросили руководителей школ, застройщиков и независимых экспертов поделиться прорывными решениями, которые помогли адаптироваться к обстоятельствам, справиться с трудностями и расти. Какие находки будут полезны в 2025-м году?
Марина Рагозина
«Просто Учиться», автор проекта
Прошлый год действительно стал поворотным. Собирая данные по рынку частных школ, мы заметили, что изменились суммы выручки и прибыли: если в предыдущие два-три года в Санкт-Петербурге по этим показателям был стабильный рост, то в 2024 году темпы роста снизились, а кое-где выручка даже ушла в минус.
По совокупности организаций, за которыми мы наблюдали в Санкт-Петербурге, показатель прибыли оказался отрицательным. Но это связано в том числе с тем, что некоторые проекты делали серьезные инфраструктурные вложения в свое образовательное пространство и методики — вероятно, инвестиции поспособствуют тому, что в 2025 или последующие годы эти проекты будут расти.
Еще один важный тренд 2024 года — изменение потребительского спроса. В течение нескольких предыдущих лет большая часть родительской аудитории стабильно искала инновационные частные школы с акцентом на психологический комфорт и более расслабленную атмосферу, сейчас же спрос меняется в сторону более классического и результативного образования. Я связываю это с тем, что изначально был всплеск интереса к новым подходам в образовании, но, как происходит со всем новым, спрос со временем стабилизируется, и родители зачастую возвращаются к классической модели образования, желая более понятных и предсказуемых результатов.
Вот какие решения, на мой взгляд, помогут частным проектам адаптироваться к новым реалиям.
1. Уникальное торговое предложение и ценности
Среди негосударственных проектов сегодня наиболее устойчивы и популярны у родителей те, которые четко ассоциируются со своими ценностями и умеют донести, в чём их преимущество. Проекты, которые продают психологический комфорт и в целом что-то безликое, теряют клиентов. Поэтому сегодня для негосударственного школьного проекта как никогда важно сформулировать и донести до родителей, в чём твоё уникальное торговое предложение, что именно ты предлагаешь и чем отличаешься от конкурентов.
2. Развитие старших школ
Косвенно хорошо повлияло на частное школьное образование то, что в государственных школах стали усложнять поступление в десятый класс: в результате вырос спрос на старшие частные школы. В долгосрочной перспективе это может повлиять на распределение частного школьного образования в целом, изменить пропорцию в сторону старших школ: сейчас абсолютно большинство частных школ — начальные.
Мария Вальганова
Сеть частных школ «Смарт Скул», основательница и генеральный директор
Самый важный итог года для Smart School как сети и для Smart School Новая Москва как флагманского филиала — получение лицензии. Это был долгий сложный путь, но мы — наконец! — получили лицензию на образование и сейчас находимся на стадии получения аккредитации.
Еще два важных направления, в которых мы вели работу и будем продолжать в следующем году:
1. Определение статуса школ, не имеющих лицензии
Вся моя сеть, кроме трех филиалов, работает по лицензии на дополнительное образование. Очень хотелось бы на уровне государства поместить такие школы в определенную категорию — и тем самым дать понять государству, что мы не враги, что мы можем помогать друг другу. Что мы не конкурируем с государственными школами, а являемся интересной возможностью подступиться к инновациям, которые происходят в частном образовании, и распространить их на всю государственную систему. В ушедшем году мы занялись этими вопросами и в следующем году обязательно продолжим двигаться в эту сторону.
2. Поиск решений по защите прав частного образования
У частного образования есть определенная слабость в плане работы с родителями, которые недовольны услугами. И тут хотелось бы искать решения системно: потому что пока получается так, что родители одним своим отзывом могут сильно надломить даже идеальную репутацию — а нам в ответ негде искать защиту. Нужна некая структура (в виде омбудсменства либо какого-то специального департамента), которая защищала бы права частного образования. Над этим мы тоже работаем.
Если говорить о трендах в частном образовании в целом — заметно, что все пошли в глубину. Речь не только о лицензированных частных школах, но и о небольших семейных, альтернативных образовательных проектах. Если долгое время некоторые из них выезжали на идее и гипотезе «причинить детям добро» — то сейчас востребованы структурные, понятные инновационные механизмы и алгоритмы, которые делают каждый проект исследовательским плацдармом.
Марк Сартан
«Школа 800», директор
У «Школы 800» в прошлом году было два главных вызова. Первый — так как мы молодая растущая школа, перед нами стояла задача включения в образовательный процесс всё новых детей и сотрудников. Второй — мы одна большая школа, распределенная между далеко отстоящими друг от друга корпусами, и важно было соблюсти единство — не только ценностное, но и единство всей образовательной программы. Обе задачи мы старались решать не пожарным методом, а организованно.
Для решения первой задачи мы выстроили систему, которая позволила нам даже на очень сложном рынке труда собрать коллектив из 350 человек и еще работать на перспективу, потому что мы растем и коллектив будет расширяться. Желающих у нас работать очень много, но мы берем далеко не всех: педагоги попадают к нам после серьёзной воронки отбора. Сначала мы ждём анкету и мотивационное письмо; потом те, кто нам подходит, проходят телефонное интервью. По итогам телефонного интервью кандидата приглашают на ассессмент: это уже практически обучающее мероприятие, которое проходит в школе. Только после ассессмента кандидатам (но далеко не всем) делается предложение о работе. Отбор у нас сегодня — порядка 15 человек на место, но зато у нас нет проблем с тем, чтобы люди разделяли нашу концепцию и ценности.
Для решения второй задачи мы централизовали управление. Поначалу, когда наши корпуса вводились один за другим, мы предусматривали должность «директор корпуса». Но когда все три корпуса оказались введены, мы оставили в них только директоров по направлениям. Всё остальное сосредоточено в центральном офисе, который находится в одном из корпусов.
Для этой же цели мы очень много сил вложили в то, чтобы люди из разных корпусов регулярно встречались по работе. Поэтому крупные мероприятия мы по очереди проводим в каждом корпусе — так, чтобы все ездили друг к другу в гости. Кроме того, мы серьезно вложились в организацию работы предметных центров, наших методических объединений — так, чтобы они были едиными на всю школу.
Наша главная задача на ближайшее время — систематизация всех процессов. Мы фактически были в состоянии стартапа, мы многое сделали для организации учебного процесса, и сегодня всё это нужно систематизировать.
Дарья Пауте
В 2024 году школе исполнилось четыре года, и мы впервые вышли на стопроцентную наполняемость. Это спровоцировало нас пойти на ряд важных изменений.
1. Полное переформатирование административной части
За четыре года стало ясно, что в том виде, в котором она существовала раньше, управленческая часть стала финансово затратной и не нужной. В итоге мы полностью переформатировали этот отдел, отказавшись и от должности управляющего школой. В результате такого решения все процессы стали намного целостнее, быстрее и прозрачнее для всех участников: и для сотрудников, и для родителей, и для детей. Уже сейчас мы видим, что решение было верным, и школа от этого только усилилась.
2. Систематизация процессов
Так как школа растёт — а мы в прошлом году уже занялись строительством отдельного корпуса средней школы, — мы почувствовали необходимость в появлении нового формата общения с командой. У нас появились внутренние листовки-шпаргалки от моего лица, где в свободной форме зафиксированы важные для школы темы: ценности, внутренние распорядки, правила и цели. Раньше такие вопросы решались в ходе личного общения на педсоветах и планерках, но нас стало больше, и это перестало работать. А формат «шпаргалок» оказался хорошей поддержкой для многих в команде.
Мы стали прописывать наши внутренние стандарты. Выкристаллизовался, отчетливо проявился тот самый скелет, который мы можем зафиксировать и на который можем опираться. Без этого скелета мы не смогли бы открыть среднюю школу: ей просто не на чем было бы держаться.
3. Запуск цикла семинаров и тренингов для преподавателей
В 2024 году мы столкнулись с тем, что стало сложно искать стабильных новых сотрудников. Да, трудности с кадрами были всегда, но, во-первых, в последнее время они обострились, а во-вторых, мы в связи с расширением все больше нуждаемся в новых людях. Поэтому в 2024 году мы запустили цикл семинаров, куда привлекаем людей, у которых есть интерес к нам и которые разделяют наши ценности, но пока не имеют, скажем, всех нужных компетенций. Это оказалось хорошей идеей — попробовать самостоятельно обучать тех специалистов, которые нам нужны. Причем выяснилось, что это ценный опыт не только для тех, кто приходит на семинары, но и для нашей основной команды: у них есть желание и потребность делиться своими знаниями, и актуализировать их, полагаясь на сегодняшний опыт и практику. Такой цикл семинаров и встреч дает огромную поддержку в течение года.
4. Планирование мероприятий на весь учебный год
Нам очень помогло держаться стратегическое планирование. Теперь мы делаем полный календарь мероприятий на год вперёд — с датами, со временем, с темами. Это решение стало хорошей опорой для всей команды, помогает подогревать интерес, а родителям оно позволяет корректировать свои рабочие планы и не пропускать общешкольные мероприятия, которые мы рекомендуем посещать всей семьей.
Антон Моржаков
«Новая школа», заместитель директора по стратегическому развитию и содержанию образования, руководитель кафедры иностранных языков
Валентина Мельникова
Новая школа, общешкольный методист, учитель английского языка
Вот какие решения стали для нас антикризисными мерами и позволили поддерживать сотрудников и учеников, продолжать учить детей и развивать школу.
1. Изменение системы профессионального развития педагогов
Раньше мы в основном использовали внутренний ресурс для взаимообучения: наши уроки всегда были открыты, учителя посещали занятия друг друга, делились идеями, методиками. С 2024/2025 учебного года мы проводим методический онбординг для новых коллег, чтобы ввести их в методическую систему координат «Новой школы». Мы постоянно обсуждаем, что нам важно видеть на новошкольном уроке и как мы это называем, чтобы вкладывать одинаковые смыслы в понятия.
Работа идёт в педагогических тройках и строится вокруг записи и просмотра уроков внутри тройки; обсуждение ведется через единый чек-лист. Учителя сами смотрят в записи свои уроки и могут заметить то, что в моменте могло быть неочевидно.
Также у нас появился телеграм-канал по классрум-менеджменту, где обсуждаются сложные кейсы, предъявляются приемы и способы работы и в форме дискуссии идет осмысление теории и практики управления классом. Работа всё чаще идёт от дефицита/вызова: чего не хватает, что требуется для того, чтобы проводить урок эффективно, что учитель ощущает как свою зону роста. Мы постоянно находимся в обсуждении нашей практики, наших кейсов.
2. Определение одного общешкольного вектора развития вместо четырех-двенадцати.
Например, в 2023/2024 учебном году мы осознанно решили сосредоточиться на академической успешности. Один вектор позволяет не размываться, каждый год постепенно прорабатывать важные для нас темы.
3. Системная работа с ценностями
Мы много обсуждаем их, что-то уточняем, всё чётче и детальнее расшифровываем, что именно мы понимаем под тем или иным пунктом. Обновлённый список ценностей есть на нашем сайте — в них теперь детальнее расписаны подпункты. Это то, на что мы можем опереться в работе.
Татьяна Параева
MR Group, заместитель директора по социально-образовательной инфраструктуре
В ближайшие два года наша компания вводит в эксплуатацию сразу несколько новых государственных школ, в числе которых Курчатовская школа на 815 учеников в жилом комплексе City Bay, школа № 627 им. генерала Д. Д. Лелюшенко на 720 мест в проекте «Павелецкая Сити» (реализуется девелоперами MR Group и Level Group), а также школа имени маршала В. И. Чуйкова в составе образовательного комплекса на 550 детей в ЖК «Метрополия». Задуманные концепции этих объектов воплощаются без изменений благодаря четкому планированию и распределению ресурсов. Вот что позволило нам этого добиться.
1. Работа с российскими производителями. Это позволяет обеспечить более надёжную логистику поставок и сохранять стабильные цены, в меньшей степени зависящие от колебаний валютного курса.
2. Повышение собственной экспертизы. Для этого мы изучаем рыночные тенденции, анализируем собственный опыт, формируем свои внутренние стандарты и усиливаем тендерную работу с потенциальными поставщиками.
3. Архитектурные конкурсы. Для того, чтобы проект получился достойным, не всегда нужны дорогостоящие решения; главное — идея. Поэтому мы стали проводить архитектурные конкурсы, привлекать российские и международные бюро. В прошлом году мы провели конкурсы на разработку концепций государственных школ, запланированных к строительству в проектах CITYZEN и SET.
4. Оценка будущих затрат на обслуживание объекта. В ходе анализа предлагаемых решений мы принимаем во внимание, насколько они целесообразны с точки зрения последующих реальных затрат на обслуживание после ввода объектов в эксплуатацию.
5. Слаженная работа команды проекта, проектировщиков, архитекторов, генподрядчика и поставщиков. Это важная составляющая для поиска оптимальных решений без потери качества или функциональности. Чтобы обеспечить слаженную работу, мы с большим вниманием относимся к выбору партнеров, их репутации, изучаем и посещаем реализованные проекты.
Павел Розов
Заместитель председателя комитета Петербурга по образованию
Вот главные решения и тренды, которые позволяют отрасли школьного образования в Петербурге развиваться.
1. Ликвидация дефицита и опережающее строительство школ
Санкт-Петербург в последние годы стал лидером по вводу новых социальных объектов: с 2019 года было построено 220 детских садов и 106 зданий новых школ. Такой темп строительства позволил ликвидировать дефицит в образовательных учреждениях, накопленный за предыдущие годы. В 2025 году происходит переход к плановому опережающему строительству объектов образования перед сдачей нового жилья, чтобы люди, которые приедут в новые квартиры, не думали, куда им отдать ребенка.
Диалог власти и застройщиков: какой должна быть школа в Петербурге
2. Строительство по «Петербургскому стандарту»
Теперь по «петербургскому стандарту» строятся все городские школы и детские сады. Такой эталон строительства образовательных учреждений направлен на всестороннее развитие ребенка. Это и техническое оснащение образовательной организации, и наполнение общеразвивающей среды, которая позволяет ребенку быть здоровым и развиваться творчески: бассейны, спортзалы, танцевальные залы.
3. Укрепление партнерских связей с вузами и предприятиями
При проработке стратегии развития школы учитывали развитие кадровых ресурсов и укрепление партнерских связей с учреждениями среднего и высшего профессионального образования, с реальными предприятиями. При таком подходе для ребенка прослеживается четкая образовательная траектория: получение знаний в школе, профпробы по будущим профессиям, выбор среднего или высшего профессионального образования, понимание своих перспектив по трудоустройству. Социальное партнерство «школа – колледж – вуз – работодатель» становится основоположником современной системы образования. Ребенок и его родители понимают, кем можно стать на основе полученных знаний и умений и что для этого нужно сделать.
4. Грантовая поддержка
С 2021 года в городе реализуется масштабная программа грантовой поддержки. Школы сами представляют направления, в которых они хотят развиваться. 170 петербургских школ получили такую грантовую поддержку в размере от 10 до 25 миллионов рублей на закупку оборудования.
В дополнение к грантовой поддержке Петербург первый в стране принял решение об оснащении предметных кабинетов естественнонаучного цикла (химии, физики и биологии) оборудованием для проведения практических опытов — 430 школам была предоставлена финансовая поддержка для приобретения типового комплекта оборудования.
Алексей Голубицкий
«Школа будущего», директор
Я бы выделил два важных направления работы:
1. Углубление индивидуализации обучения
Нам удалось создать привлекательную образовательную модель, так что даже в условиях демографического спада число учеников у нас увеличивается каждый год, поэтому самым серьезным вызовом для нас стало сохранение качества при постоянном расширении. Для этого мы углубили индивидуализацию обучения, усилили тьюторское сопровождение выбора образовательных траекторий. Если раньше только старшеклассники пользовались возможностью учиться по индивидуальному плану, то теперь все больше учеников в основной и даже в начальной школе оформляют свой запрос на такую форму обучения.
Поднять паруса! Алексей Голубицкий о том, как продвигать бренд школы
2. Переход от имитационных учебных форм к реальной жизни
Другим важным трендом стала потребность подростков перейти от имитационных учебных форм к реальной жизни. Наши ученики все реже оставляют свои проекты на бумаге, стремятся увидеть результаты на практике. Например, подростки инициировали и провели турнир по киберспорту, старшеклассники спроектировали, собрали и разместили в школьном коридоре систему вертикального озеленения. Другие ученики участвовали в проекте «АгроЛето», в рамках которого ученики в составе организованных школой групп работают у фермера, среди участников «АгроЛето» есть и победители всероссийский олимпиад. Я очень остро чувствую, что будет усиливаться тренд на дополнение академических форматов жизненными ситуациями, включение подростков в реальную экономическую жизнь. Школы, которые отбирают учеников и выжимают из них максимум на ЕГЭ, а больше ничего не дают, будут пользоваться все меньшей популярностью.
Наталья Бондаренко
Школа «Новый взгляд», операционный директор
Для нас 2024 год ознаменовался переходом в новое качество: из учебного заведения для детей младшего возраста мы превратились в школу полного цикла с 1 по 11 класс, достроили инновационное здание нового кампуса в «Садовых кварталах», переехали в него и обжили. Эти события сами по себе — серьезный вызов, и мы рады, что не просто справились с ним, но и стали одним из ярких примеров успешного запуска проекта. У этого успеха есть несколько составляющих.
1. Взаимодействие двух команд: академической и бизнеса
У нас сложилась уникальная ситуация: школа была создана в тесном взаимодействии двух команд. Поскольку каждая использовала лучшие практики из своей сферы, на стыке мы получили концепцию школы с инновационным предпринимательским подходом, соответствующую образовательным стандартам и имеющую сильную операционную и маркетинговую поддержку.
Как построить школьное здание: пошаговая инструкция
2. Четко сформулированные цели и образ результата
Именно это очень помогает справиться со сложностями. Когда команда точно понимает, к чему стремится, пути достижения превращаются в контрольные точки на roadmap проекта.
3. Тщательный подбор кадров и работа над сплоченностью коллектива
Важно, чтобы люди, которые у нас работают, не только были профессионалами в своей области, но и разделяли наши ценности, взаимодополняли друг друга, делали команду сильнее.
Новым проектам особенно важна устойчивость в первые годы. Успешный запуск — большое достижение, но далее способность школы проходить через турбулентность экономики и возможные форс-мажоры будет зависеть от того, как мы наладим и оптимизируем процессы. Сейчас мы активно этим занимаемся.
Дмитрий Фишбейн
«Сколка», директор
Запуск новой образовательной организации сопряжен со множеством сложностей, и для нас это было время активной работы и сложных решений. Основными задачами стали подготовка инфраструктуры, создание благоприятной образовательной среды, набор квалифицированного педагогического состава и привлечение учеников. Нам удалось не только разрешить сложности, с которыми мы столкнулись, но и заинтересовать поступлением в школу более чем 600 детей. Мы успешно запустили образовательный процесс и создали школу, которая пользуется спросом. Вот решения, благодаря которым это стало возможным:
1. Коммуникация с ключевыми партнёрами — родителями, педагогами и экспертами. Открытая обратная связь и вовлеченность всех сторон позволили нам оперативно решать возникающие проблемы, минимизировать ошибки и выстроить образовательные и организационные процессы, которые обеспечили устойчивое развитие школы.
2. Привлечение специалистов высокого уровня, ведь гармоничное развитие учеников напрямую зависит от их наставников.
2025 год будет для нас этапом значительных изменений и развития. Мы ожидаем роста числа учащихся, что потребует пересмотра и адаптации как образовательных, так и организационных процессов. Интеграция новых учеников в уже сформировавшийся коллектив потребует особого внимания и гибкости, а также продолжения расширения педагогического состава.
Сколка: «В школах сейчас очень не хватает азарта, наша задача – его создать»
Второй учебный год предоставит нам возможность для оценки эффективности реализуемых нами подходов. Мы сможем проанализировать первые результаты, которые покажут, насколько успешно работают образовательные методы «Сколки». Мы будем учитывать не только академические успехи учеников, но и их способность интегрироваться в концепцию самоопределения и осознанного выбора, что является важной частью нашей образовательной стратегии. Этот этап позволит нам более глубоко понять, как теоретические идеи реализуются на практике и как они влияют на развитие школьников.
Марина Битянова
Центр психологического сопровождения образования «ТОЧКА ПСИ», директор, кандидат психологических наук
Год в жизни образовательного учреждения, даже современного, динамично развивающегося — очень малый срок: в этой сфере изменения накапливаются постепенно. Поэтому то, о чём я скажу, не обязательно итог именно 2024 года. Но самого последнего времени — точно.
1. Мощная кампания реновации школ, прошедшая по стране
В целом ряде городов и регионов (Казань, Москва, Санкт-Петербург) эти реновации оказали существенное влияние на климат в коллективе. Я разговаривала с педагогами, и они очень впечатлены, особенно после того, как два года «прожили» во второй смене в соседней, переполненной школе. Возврат в чистое, уютное, современное, хорошо оснащённое пространство — мощная эмоциональная сила. Обновление вдохновляет как тех, кто в модернизированных пространствах теперь работает, так и тех, кто просто видит, как в их городе может выглядеть современная школа.
2. Укрепление горизонтальных связей внутри педагогического сообщества
Появилось много интересных конференций, форумов, выставок и прочего, вокруг которых возникают сетевые сообщества. Люди стали больше ездить друг к другу в гости внутри страны. Мне кажется, идея, что мы друг другу интересны, что в стране есть что посмотреть и у кого поучиться, сейчас на подъёме, и это очень важный ресурс.
3. Стали набирать силу инновационные решения, которые довольно давно записаны во ФГОС, в образовательных программах, но практически не развивались или существовали «точечно»
Например, критериальное оценивание как вариант оценивания образовательных результатов детей прописано во ФГОС уже десяток лет, но только в последнее время стало активно развиваться. Стали появляться сообщества школ с критериальным оцениванием. Появилась Всероссийская конференция по мотивирующему оцениванию, которая уже дважды проходила в Нижнем Новгороде. Я имею непосредственное отношение к разработке этого подхода, он мне кажется очень важным: это история про прозрачное, точное, уважительное оценивание результатов учащихся. Изменение в оценивании меняет образовательный процесс в лучшую сторону.
4. Ренессанс частного образования
Сегодняшние частные школы отличаются от тех, что преобладали в 90-е и начале 2000-х. Они ориентированы не только и не столько на детей с особенностями развития, которым просто трудно в государственной школе, как было раньше. Они нацелены на поиск нового содержания, нового качества образования. И именно это делает их конкурентоспособными.
Елена Аралова
ED Architecture, генеральный директор
Наши обычные заказчики (крупные корпорации, благотворители) предсказуемо заморозили свои вложения в социальные, образовательные проекты. Это подтолкнуло нас:
1. Больше работать с российскими девелоперами: хорошая школа в строящемся жилом комплексе — актив, способный собрать более качественный круг жителей, покупателей недвижимости;
2. Выйти на международный рынок: мы открыли три проекта в Казахстане, протестировали проект в Испании и запустили школу на Кипре;
3. Нарастить число объектов комплексного проектирования, это когда мы целиком отвечаем за все здание, за его запуск — не только за эскизную концепцию или интерьеры;
4. Минимизировать аутсорс и нарастить собственные инженерные ресурсы — ранее инженерные системы мы отдавали на откуп своему партнеру — кстати, консолидация рабочих ресурсов in-house позволила снизить стоимость проектных работ;
5. Развить сопутствующий бизнес, например, услугу по организации или сопровождению архитектурных конкурсов
Мы стали беднее в этом году, но точно «мускулистее». Сильная, хорошо тренированная команда — лучший актив для тяжелых кризисов.
Мы многому учимся у экспертов рынка, проводим консультации, исследования, делаем интервью. Полезный опыт в этом году получили благодаря:
- Марии Васильевой (прекрасный цикл мероприятий про предпринимательство в школах),
- у коллег из «Просто учиться» (вместе узнавали специфику образовательного рынка Петербурга),
- у архитектурной школы «МАРШ» (вместе с ними делали воркшопы по «пересборке» самой идеи школьного здания),
- у исследователей Высшей школы экономики, в т.ч. у Константина Серегина, организовавшего полезное исследование городского, социального, образовательного контекста в преддверии проектирования нового школьного здания в Сочи.
Будем активно использовать этот опыт для своего развития в 2025 году.
Январь 2025
Читайте далее:
